Connaissez-vous Taïchi Ohno ? Fondateur du Système de Production chez Toyota, il a défini un système baptisé ‘lean management’ (littéralement ‘management mince).
Pour Ohno, si l’on souhaite créer efficacement de la valeur, il est indispensable d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou réduire. Comment Taïchi Ohno définit-il le gaspillage ? Comme une absence : ‘quelque chose d’inférieur à la quantité minimum nécessaire de machines, de matériaux, de pièces et de temps de travail, essentielle à la création de produit ou service
Ohno a défini 3 familles de gaspillages :
- Muda (une tâche sans valeur ajoutée, mais acceptable)
- Muri (une tâche excessive, trop difficile ou impossible à accomplir)
- Mura (irrégularités, fluctuations)
Dans cet exposé, nous nous intéressons uniquement au muda et donc à une activité qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client mais qui est généralement acceptée et pratiquée.
Les Muda
- Surproduction
- Stocks Inutiles
- Déplacements Inutiles
- Traitements inutiles
- Mouvements Inutiles
- Erreurs, Défauts et rebuts
- Temps d’Attente et Délais
La surproduction
La surproduction consiste à produire plus que ce que le client a commandé. Ou encore à réaliser une tâche qui ne correspond à aucune demande ni exigence client. Nous obtenons des pièces qui atterrissent au stock ou même, doivent parfois être jetées.
Pour Ohno, il s’agit du pire des gaspillages car il en entraîne d’autres. Il a tendance à ralentir ou stopper les choses.
Stocks inutiles
On désigne comme stock inutile tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation d’une tâche. Comme on peut le deviner au vu de ce que nous avons abordé auparavant, il est généralement engendré par la surproduction. Mais il peut aussi résulter d’une planification incorrecte. Ainsi, une prévision de ventes erronées peut résulter en un stock ‘mort’.
Déplacements inutiles
On parle de déplacement inutile lorsqu’il semble nécessaire de déplacer des matériaux, des pièces, ou d’autres éléments qui concrètement n’apportent pas de valeur pour le client. Ce serait le cas si l’on utilise par exemple un stockage intermédiaire, ce qui nécessite 2 transports au lieu d’un.
Traitements inutiles
La réalisation d’une tâche pour le client entraîne trop d’étapes inutiles, ce qui en vient à réduire la rentabilité. Les réunions inutiles mais aussi l’usage de deux emballages là où un seul suffirait en sont des exemples.
Mouvements inutiles
Un mauvais rangement, un matériel mal répertorié peuvent entraîner des déplacements inutiles, sans valeur ajoutée pour le client. Un autre exemple serait d’avoir des matériels fort utiles comme une photocopieuse, placée à un endroit qui entraîne trop de déplacement des cadres ou autres usagers.
Erreurs
Les erreurs ou défauts vont amener à devoir retoucher le produit, de retourner chez les client, mais peuvent aussi amener une perte de crédibilité.
Temps d’Attente
Lorsqu’un service doit attendre qu’un autre ait achevé sa tâche avant de pouvoir opérer, nous avons des temps d’attente excessifs. Il en est de même si une personne est en retard à un rendez-vous.
Comment utiliser les Muda pour réduire le gaspillage ?
Comment résoudre les problèmes précités. C’est assez simple, si tant est que vous savez les identifier. En effet, le plus grand expert en Lean, Shigeo Shingo a déclaré :
Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on ne voit pas
Il en résulte que la première étape pour éliminer les gaspillages est de les percevoir. Il est donc essentiel que vous puissiez vous entraîner à identifier les 7 Muda précités dans votre entreprise ou dans celle d’un autre. A chaque fois, leur résolution coule de source.
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Problématiques de management
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Les trois piliers du gaspillage selon Taïchi Ohno
Avant de détailler les 7 Muda, il est important de comprendre le contexte global. Taïchi Ohno a classé les gaspillages en trois catégories majeures pour permettre une meilleure compréhension et une élimination progressive. Le Muda, sur lequel cet article se concentre, représente les tâches sans valeur ajoutée mais acceptées par les organisations. Le Muri, quant à lui, englobe les surcharges de travail qui dépassent les capacités réelles, tandis que le Mura désigne les variations et irrégularités dans les processus. Ces trois dimensions doivent être considérées ensemble pour mettre en place un véritable système Lean.
Analyse détaillée des 7 Muda en entreprise
Surproduction : le gaspillage en chaîne
Ohno considérait la surproduction comme le « mère de tous les gaspillages ». Cette affirmation repose sur une observation simple : quand vous produisez au-delà de la demande réelle, vous créez automatiquement des stocks inutiles, des mouvements superflus et des délais d’attente. En contexte de management moderne, cela s’applique aussi aux services : générer des rapports non demandés, préparer des documents en excès ou créer des livrables avant leur utilité réelle constituent des formes contemporaines de surproduction.
Stocks et planification : un enjeu stratégique
Au-delà de la simple accumulation physique, les stocks inutiles représentent un capital gelé. Une mauvaise prévision de demande, une communication défaillante entre départements ou une planification rigide peuvent immobiliser des ressources précieuses. Dans le secteur des services, cela se traduit par des données dupliquées, des archives mal organisées ou des informations redondantes dans les systèmes informatiques.
Déplacements et optimisation spatiale
L’efficacité spatiale n’est pas un détail. Un environnement mal conçu force les collaborateurs à effectuer des trajets inutiles. Pensez à l’organisation physique de vos bureaux : archivage centralisé au lieu d’être décentralisé, outils informatiques mal positionnés ou processus d’approbation excessivement dispersés géographiquement. Chaque minute de déplacement non productif accumule rapidement des pertes significatives.
Complexité des processus et sur-traitement
Les organisations ont souvent tendance à complexifier leurs processus par habitude ou par peur de l’instabilité. Des approbations multiples, des formats de documents élaborés ou des étapes de validation redondantes en sont des symptômes. Le sur-traitement entraîne non seulement un coût direct, mais aussi une démotivation des équipes qui sentent que leur travail ne génère pas de valeur.
Mouvements inefficaces et ergonomie
Au-delà des déplacements globaux, les mouvements locaux comptent. Un collaborateur qui doit sans cesse lever les bras pour accéder aux documents, qui doit se contorsionner pour accéder à son ordinateur ou qui perd du temps à chercher l’outil adéquat accumule la fatigue et perd de la productivité. L’ergonomie et l’organisation du poste de travail sont donc directement liées à l’élimination du Muda.
Erreurs et coûts cachés
Les défauts ne coûtent pas seulement en terme de retouche. Ils engendrent des appels clients insatisfaits, des retours logistiques, une dégradation de la réputation et souvent, une démotivation interne. Une erreur détectée tardivement dans le processus multiplie les coûts par rapport à une détection précoce. Investir dans la prévention des erreurs est ainsi un investissement dans la rentabilité directe.
Temps d’attente et goulots d’étranglement
Les temps d’attente révèlent généralement des déséquilibres dans la charge de travail ou une mauvaise coordination inter-départements. Quand une équipe vente doit attendre la production, ou que la production attend l’approbation, des ressources restent improductives. Identifier et éliminer ces points d’attente est crucial pour fluidifier les flux.
Pratiques concrètes pour identifier les Muda
Identifier les gaspillages ne requiert pas d’outils sophistiqués. Shigeo Shingo recommandait l’observation directe : marcher dans les ateliers ou bureaux avec les yeux du client. Posez-vous la question simple : « Le client paierait-il pour cette activité ? » Si la réponse est non, c’est un Muda.
Impliquez vos équipes dans ce diagnostic. Elles sont les mieux placées pour percevoir les irrégularités quotidiennes. Mettez en place des sessions de brainstorming dédiées, analysez les cycles de temps réels, documentez les étapes qui ne créent pas de valeur. Cette démarche collaborative renforce également l’engagement et la compréhension du Lean management.
Les bénéfices mesurables du Lean management
Réduire les Muda ne se limite pas à améliorer les marges. Vous constaterez une amélioration de la qualité, une réduction des délais de livraison, une baisse du stress des collaborateurs
