Dans ce grand cabinet de conseil, la coopération figurait parmi les valeurs centrales Sur le papier Les managers n’y faisaient référence ni en réunion, ni en entretien individuel, ni lors des recadrages Les décisions se prenaient selon l’urgence Le chiffre Le rapport de force Et les comportements contraires aux valeurs étaient tolérés, dès lors que les résultats suivaient J’étais intervenu pour un atelier de transformation des valeurs en actions Le déclic est arrivé au cours d’une réunion de management particulièrement tendue Deux services se renvoyaient la responsabilité d’un dysfonctionnement Chacun défendait son périmètre, ses objectifs et ses contraintes Alors que la coopération figurait, noir sur blanc, parmi les valeurs de l’entreprise J’ai interrompu les échanges et posé une seule question : « Si la coopération est réellement l’une de nos valeurs, qu’est-ce qu’elle devrait nous conduire à faire, ici et maintenant ?

Dans ce grand cabinet de conseil, la coopération figurait parmi les valeurs centrales

Sur le papier

Les managers n’y faisaient référence ni en réunion, ni en entretien individuel, ni lors des recadrages

Les décisions se prenaient selon l’urgence

Le chiffre

Le rapport de force

Et les comportements contraires aux valeurs étaient tolérés, dès lors que les résultats suivaient

J’étais intervenu pour un atelier de transformation des valeurs en actions

Le déclic est arrivé au cours d’une réunion de management particulièrement tendue

Deux services se renvoyaient la responsabilité d’un dysfonctionnement

Chacun défendait son périmètre, ses objectifs et ses contraintes

Alors que la coopération figurait, noir sur blanc, parmi les valeurs de l’entreprise

J’ai interrompu les échanges et posé une seule question :

« Si la coopération est réellement l’une de nos valeurs, qu’est-ce qu’elle devrait nous conduire à faire, ici et maintenant ? »

Silence

Puis quelqu’un a fini par répondre, presque en souriant :

« Les valeurs, c’est surtout pour la communication »

Tout était là

Le problème ne venait ni d’un manque de bonne volonté ni d’une mauvaise compréhension des procédures

Les valeurs existaient dans les documents de l’entreprise

Mais elles n’avaient jamais été traduites :

Pas en comportements attendus
Pas en critères de décision
Pas en règles d’arbitrage

Elles ne constituaient donc pas un référentiel commun

Dès que la pression augmentait, chacun revenait à ses propres intérêts et aux vraies règles de l’organisation :

les règles officieuses

Les managers ont alors cessé de parler des valeurs de manière générale

Ils ont nommé précisément les comportements attendus

Puis ils ont commencé à recadrer ceux qui s’en écartaient

Y compris lorsqu’il s’agissait de collaborateurs performants

Une valeur qui ne change ni les comportements ni les décisions n’est qu’une décoration

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