Comment déléguer efficacement

Tristan Ebel

La problématique de la délégation touche à peu près 99,9 % des managers.

Kenneth Blanchard, un professeur d’Harvard s’est attaqué à ce problème dans un livre  ‘Le leader et la minute du succès’. Il a décrit un process en 4 étapes. Blanchard a défini des niveaux de développement pour les collaborateurs qui permettent d’élaborer une analyse précise sur cette base :

Où en sont nos collaborateurs, l’idée étant de pouvoir trouver la façon la plus adaptée de déléguer une tâche à chacun.

 

Quel est l’engagement du collaborateur ?

L’engagement, c’est l’envie de travailler. C’est l’implication que le collaborateur va mettre à faire son travail correctement.

 

Engagement fort

Un fort engagement laisse entendre qu’il ou elle a très envie de réussir.

 

Engagement moyen

Dans le cas d’un engagement moyen, nous avons un collaborateur qui ne fait que ce qu’on lui demande.

 

Engagement faible

Il fera tout ce qui est en son possible pour ne pas faire ce qui est demandé.

 

Quelle est sa compétence ?

Nous avons là encore trois cas de figure.

Collaborateur très compétent

Si le collaborateur est très compétent, il ne nécessite aucune supervision. Il est techniquement capable d’accomplir un ‘livrable’ d’aussi bonne qualité que le vôtre – si tant est que vous considérez être le meilleur élément de l’équipe en la matière – ou que le meilleur élément de l’équipe.

Puisqu’il est très compétent, vous n’avez pas à lui consacrer du temps, pas d’explications à lui donner, pour obtenir un résultat parfait.

Collaborateur de compétence moyenne

Dans ce cas de figure, il faut prévoir du temps de correction, du temps de suivi, du temps pour lui expliquer les choses, du temps pour revoir les points à réaliser… Globalement, on peut s’attendre à environ 80 % de qualité / de respect des délais.

Collaborateur de compétence faible

Ce type de collaborateur se retrouve tout le temps dans votre bureau, il est incapable d’accomplir les choses par lui-même, il ne cherche pas de solutions par lui-même et donc il n’a pas de capacité à travailler. On ne peut donc pas lui déléguer une tâche.

 

La délégation adaptée à ces typologies de collaborateur

De ce qui a été vu plus haut, nous pouvons déduire 4 styles de leadership principaux à adopter pour pouvoir déléguer correctement, étant entendu que l’engagement du collaborateur est d’un niveau relativement élevé. Si le niveau d’engagement est faible, il faudrait effectuer en premier un entretien de motivation et au moins le faire monter à un niveau moyen, idéalement à un engagement fort.

1er style : compétence faible

Quand on parle de diriger, on parle de ‘piloter’ un certain type de personnes à compétence faible dans un style que certains de mes clients appellent ‘marquer à la culotte’ :

• Je lui fixe des objectifs,
• Je dresse un plan d’action et je le suis de très près,
• On s’assure que la personne a toutes les réponses aux questions qu’elle demande,
• Je lui donne des timings,
• On effectue des vérifications très précises, constantes, de façon à ce que cette personne puisse rapidement atteindre un niveau de compétence modérée.
• etc.

La méthode suivie ici a fait ses preuves. Elle s’appelle le ‘training within industry’ (formation générale) et c’était la méthode américaine de formation des femmes à la construction d’avions et de chars dans les années 40, durant la Deuxième Guerre Mondiale. Avec un logo qui disait : ‘We can do it’ !

Là, il s’agissait de donner une tâche et transmettre une connaissance à quelqu’un qui n’avait aucune connaissance, afin qu’elle puisse créer un ‘livrable’, ou assurer un résultat, peu importe comment on l’atteignait.

Lorsque la personne a une compétence faible, vous êtes impacté au niveau du temps. Un manager qui ne dirige pas n’arrivera pas à déléguer cette tâche.

 

2ème style : competence modérée

La competence modérée suppose que la personne peut assurer le livrable, à 80 % environ.

Ce que je vois souvent, c’est le cas d’un manager qui critique son subalterne ainsi : ‘il n’est pas très bon, il est moyen’.

En réalité, dire ‘mon collaborateur n’est pas bon’ revient à dire ‘je ne sais pas déléguer’.  Car la question est : ‘pourquoi ne le corrigez-vous pas ?’. Et cette phase s’appelle l’entraînement.

Cela se passe comme dans un entraînement sportif. Imaginons qu’il doive produire des rapports, des tableaux Excel, et bien on lui fait réaliser des rapports, des tableaux Excel, jusqu’à ce qu’il sache le faire. L’idée n’est pas d’accomplir la tâche à la place du collaborateur, mais de lui faire faire sous la forme d’un entraînement. En France, bien souvent, cette étape de correction n’est pas appliquée. Les collaborateurs ne sont pas corrigés, mais davantage jugés ou critiqués.

Quand on travaille avec un coach sportif, on ne s’attend pas à ce qu’il dise : ‘tu ne sais pas accomplir ce mouvement’, mais ‘voilà ce que tu dois corriger pour y arriver’.

Nous avons donc là la façon correcte de déléguer une tâche à quelqu’un dont la compétence est modérée. Ce qui est certain, c’est qu’il faudra y consacrer du temps.

3ème style : compétence forte, engagement moyen

Si la compétence est forte mais que l’engagement est moyen, le style à appliquer s’appelle épauler.

Il s’agit ici de reconstruire la confiance du collaborateur afin qu’il puisse assurer la tâche à un niveau adéquat. On y arrive avec des outils tels que l’entretien de motivation, l’entretien de recadrage, l’idée étant de pouvoir amener la personne à couper le cordon. On est censé l’amener à devenir autonome sur son poste.

Un grand nombre de collaborateurs ont des compétences fortes mais ne sont pas épaulés. Et donc, on ne parvient pas à leur déléguer totalement des tâches. Il faut faire monter son niveau de responsabilité afin qu’il puisse accomplir la tâche de manière autonome.

4ème style : compétence forte, engagement fort

Kenneth Blanchard part du principe que dans ce cas de figure, on peut assumer une délégation totale, cela veut dire qu’on n’a rien à faire :

• pas de supervision,
• pas de suivi ou seulement à la demande du collaborateur.

Le temps managérial impliqué est très faible, ce qui permet de se consacrer à des tâches à très forte  valeur ajoutée.

Une telle délégation totale où l’on n’a rien à faire ne peut intervenir que si ce collaborateur a une compétence forte et un engagement fort.

 

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