Un collaborateur ne prend pas la parole en réunion « Il manque de confiance » est déjà une interprétation Ce que vous voyez, c’est un fait : il ne parle pas Tout le reste est déjà une interprétation Et « il manque de confiance » n’est qu’une hypothèse parmi d’autres Peut-être qu’il n’a simplement rien à ajouter dans cette réunion Peut-être que le cadre de la réunion ne lui laisse pas de place pour intervenir Peut-être qu’il s’exprime davantage dans d’autres contextes Trois hypothèses Et aucune raison de choisir la même réponse avant d’avoir vérifié laquelle tient Si vous concluez « manque de confiance », vous allez chercher à le rassurer Alors que le frein venait peut-être de la réunion, pas de lui C’est pour ça qu’un comportement observé une fois ne suffit pas à établir sa cause On l’observe dans plusieurs situations On tient compte du contexte Et on peut simplement commencer par poser la question Vous voyez qu’il ne parle pas Vous ne voyez pas encore pourquoi Et c’est précisément là que commence le travail du manager 🔁 Partagez ce post à un manager qui veut mieux lire ce qu’il observe Suivez-moi, Tristan Ebel : je démonte les idées reçues du management et de la négociation par le terrain, le diagnostic comportemental et l’entraînement
Votre plus grande qualité peut aussi devenir votre pire réflexe Prenez quelqu’un qui décide vite C’est une vraie force Jusqu’au moment où il tranche avant d’avoir assez écouté Prenez quelqu’un qui crée du lien facilement C’est une vraie force Jusqu’au moment où il évite une confrontation devenue nécessaire Prenez quelqu’un qui cherche la précision C’est une vraie force Jusqu’au moment où il analyse encore alors qu’il faudrait trancher Aucune de ces qualités n’est bonne ou mauvaise en soi Ce qui compte, c’est quand vous l’utilisez, à quelle intensité, et ce qu’elle produit Une même force peut servir dans un contexte et desservir dans un autre C’est là que le DISC devient utile Pas pour vous ranger dans une couleur Mais pour vous aider à repérer ce que vous avez tendance à surutiliser Maîtriser une force, ce n’est pas l’utiliser davantage C’est savoir quand la doser 🔁 Partagez ce post à quelqu’un qui connaît déjà ses forces Suivez-moi, Tristan Ebel : je démonte les idées reçues du management et de la négociation par le terrain, le diagnostic comportemental et l’entraînement
Le meilleur joueur n’est pas toujours le meilleur choix pour l’équipe Le réflexe, c’est de choisir le plus performant Celui qui marque, qui produit, qui fait les meilleurs chiffres Simon Sinek raconte avoir demandé à des Navy SEALs comment ils choisissaient ceux qui rejoignent SEAL Team Six Ils regardent deux choses La performance : votre compétence sur le terrain La confiance : le type de coéquipier que vous êtes Deux cas sont évidents Le très performant en qui tout le monde a confiance, on le veut Le peu performant en qui personne n’a confiance, on l’écarte Le vrai choix est ailleurs Entre un très haut performeur en qui l’équipe n’a pas confiance Et un performeur plus moyen en qui toute l’équipe a confiance Sinek rapporte que les SEALs préfèrent le second Parce que dans une équipe réellement interdépendante, la performance d’un seul ne suffit pas Ce qui compte aussi, c’est la confiance que les autres peuvent lui accorder Peuvent-ils compter sur lui quand le collectif dépend de lui ?
Un participant peut mettre 10/10 à une formation le vendredi Et reprendre les mêmes habitudes le lundi Ce 10/10 est une vraie information Mais il mesure une seule chose : l’expérience vécue pendant la formation Pas ce qu’il en reste une fois de retour sur le terrain Deux questions se ressemblent Mais elles ne mesurent pas la même chose Est-ce que vous avez apprécié la formation ?
Le meilleur test d’un manager commence quand il quitte la pièce Tant qu’il est là, tout peut sembler fonctionner Les décisions se prennent, les arbitrages se font, les problèmes se règlent Mais une partie de ce qu’on observe, c’est lui, pas l’équipe Le vrai signal apparaît en son absence Une décision doit être prise Un imprévu surgit Une priorité doit être arbitrée Est-ce que tout remonte vers lui ?
Un client demande 10 % de remise Ce que vous ne savez pas encore, c’est pourquoi Le réflexe, c’est de répondre tout de suite Un chiffre, une justification, un contre-argument Sauf que la même phrase peut recouvrir quatre réalités différentes Il n’a pas le budget Il a une offre concurrente en face Il teste, pour voir s’il peut obtenir mieux Le sujet est déjà le rapport de force pour la suite de la relation Quatre demandes identiques en apparence Quatre problèmes différents Et donc quatre réponses différentes Répondre avant de savoir laquelle, c’est choisir une réponse avant d’avoir identifié le problème La première réaction ne devrait pas être un chiffre Elle devrait être une question Comprendre à quoi on répond, avant de décider comment y répondre Une demande de remise n’est pas encore un problème de prix C’est un problème à diagnostiquer 🔁 Partagez ce post à un commercial qui veut mieux diagnostiquer avant de répondre Suivez-moi, Tristan Ebel : je démonte les idées reçues du management et de la négociation par le terrain, le diagnostic comportemental et l’entraînement
Un directeur d’usine a récupéré 30 heures par mois Pas grâce à une nouvelle technique de gestion du temps Il gère 135 personnes Au départ, il demande une formation à la gestion du temps Il en avait déjà suivi Je lui demande alors pourquoi ce qu’il avait appris ne s’appliquait pas durablement Et le travail se déplace vers autre chose Qui décide ?
Il peut parfaitement comprendre son erreur Et la refaire à la tentative suivante Un manager termine une mise en situation On lui explique ce qu’il aurait pu faire autrement Il acquiesce Il prend des notes Et on passe au sujet suivant C’est précisément là qu’on perd l’essentiel Parce qu’un feedback compris n’est pas encore un comportement acquis Le moment décisif vient après Rejouer Tester Voir si le comportement change Sans ça, le feedback reste une information, pas une compétence Le feedback indique ce qu’il faut travailler La tentative suivante montre si quelque chose a réellement changé 🔁 Partagez ce post à un manager qui donne beaucoup de feedback Suivez-moi, Tristan Ebel : je démonte les idées reçues du management et de la négociation par le terrain, le diagnostic comportemental et l’entraînement
Vous ne communiquez jamais « normalement » Vous communiquez comme quelqu’un qui vous ressemble Vous allez droit au but ?
Je demande à cette startup, bloquée dans sa négociation avec une banque, quelles sont ses solutions de repli si l’accord n’aboutit pas Silence Ils n’en avaient aucune Et c’est là que le vrai problème apparaît Ce n’était pas un problème d’arguments C’était qu’ils n’avaient aucune alternative Quand votre seule option est que l’autre dise oui, vous ne négociez plus dans les mêmes conditions Vous avez besoin que l’accord se fasse Alors nous n’avons pas cherché de meilleurs arguments Nous avons construit plusieurs alternatives En négociation, la meilleure solution de repli disponible si l’accord n’aboutit pas porte un nom : la BATNA Une alternative ne sert pas seulement à pouvoir partir Elle vous évite d’avoir besoin que l’autre dise oui Trente jours plus tard, le contrat était signé Avant de chercher comment obtenir un oui, demandez-vous ce que vous ferez si la réponse est non 🔁 Partagez ce post à quelqu’un qui négocie bientôt quelque chose d’important Suivez-moi, Tristan Ebel : je démonte les idées reçues du management et de la négociation par le terrain, le diagnostic comportemental et l’entraînement
Le collaborateur qui coûte le plus cher à une équipe n’est pas toujours celui qui rate ses objectifs C’est parfois celui qu’on n’ose plus recadrer parce qu’il les dépasse Alors on ferme les yeux Un comportement déplacé ?
On évalue une formation à chaud, le jour même Sa vraie valeur se mesure à froid, parfois des années plus tard Il y a quelques semaines, une personne demande à mon fils s’il est de la famille de Tristan Ebel Elle lui explique que je l’ai formée il y a quinze ans Et qu’elle utilise encore aujourd’hui ce qu’elle y a appris C’est probablement la meilleure mesure de l’utilité d’une formation
7 comportements qui ressemblent à du leadership Alors que ce qui les produit peut tout changer Le problème n’est pas ces comportements C’est qu’on les admire pour ce qu’ils montrent Sans jamais regarder ce qui les produit 1
Dans ce grand cabinet de conseil, la coopération figurait parmi les valeurs centrales Sur le papier Les managers n’y faisaient référence ni en réunion, ni en entretien individuel, ni lors des recadrages Les décisions se prenaient selon l’urgence Le chiffre Le rapport de force Et les comportements contraires aux valeurs étaient tolérés, dès lors que les résultats suivaient J’étais intervenu pour un atelier de transformation des valeurs en actions Le déclic est arrivé au cours d’une réunion de management particulièrement tendue Deux services se renvoyaient la responsabilité d’un dysfonctionnement Chacun défendait son périmètre, ses objectifs et ses contraintes Alors que la coopération figurait, noir sur blanc, parmi les valeurs de l’entreprise J’ai interrompu les échanges et posé une seule question : « Si la coopération est réellement l’une de nos valeurs, qu’est-ce qu’elle devrait nous conduire à faire, ici et maintenant ?
Le meilleur endroit pour rater une négociation, ce n’est pas devant un client C’est avant de le rencontrer Devant un vrai client, une erreur coûte quelque chose Une remise accordée trop vite Une objection mal diagnostiquée Une concession sans contrepartie Une question qu’on n’a pas osé poser Le client ne vous laissera pas dire : « J’ai mal géré votre objection
Poser une bonne question ne suffit pas Encore faut-il qu’elle soit bonne pour la personne en face On imagine qu’il existe de « bonnes questions » de management Des questions puissantes, qu’un bon manager garderait dans sa poche pour les ressortir au bon moment Mais une bonne question n’est jamais bonne dans l’absolu Une même question peut ouvrir une conversation avec l’un… et la fermer avec l’autre Prenez un manager qui veut comprendre pourquoi un collaborateur bloque Il demande : « Qu’est-ce qui t’empêche d’avancer ?
On croit qu’une formation apporte des réponses En réalité, elle va les chercher sur le terrain La semaine dernière, j’ai accompagné les équipes de BDO RDC à Kinshasa sur leurs pratiques de management et de communication J’étais venu avec des méthodes, des outils, des mises en situation Mais une formation ne vaut jamais par ce que le formateur déroule Elle vaut par ce que le terrain lui répond À Kinshasa, le terrain m’a répondu par : → des expériences différentes → des contraintes réelles → des cultures qui se confrontent → des questions qui obligent à réfléchir Ce qui m’a marqué, ce n’est pas qu’on m’ait demandé des recettes C’est que des auditeurs osent se contredire devant leurs pairs, raconter leurs propres erreurs de management, et challenger une méthode avant de l’adopter Former, ce n’est pas transmettre une méthode C’est observer ce qu’elle devient une fois confrontée au terrain Et créer les conditions pour que chacun fasse le même travail sur ses propres pratiques Un grand merci à,etpour leur confiance, leur accueil et la qualité de l’organisation Je suis reparti de Kinshasa avec une conviction renforcée Les méthodes voyagent Les réalités du terrain, elles, ne se copient jamais Une méthode qui ne survit pas au terrain n’est qu’une théorie Suivez-moi, Tristan Ebel : je démonte les idées reçues du management et de la négociation par le terrain, le diagnostic comportemental et l’entraînement
Le plus gros problème d’un manager n’est pas le collaborateur qui repousse tout au lendemain C’est qu’il est déjà certain d’en connaître la cause Deux collaborateurs Même comportement Même dossier repoussé depuis trois semaines Le manager applique la même solution aux deux : des points de suivi plus fréquents Le premier s’améliore Le second s’effondre La plupart des managers voient de la procrastination Moi, je vois un symptôme Parce que derrière le même comportement, il y avait deux causes opposées Chez le premier, rien ne créait d’urgence Le cadre était flou, l’échéance lointaine, l’enjeu invisible Le suivi rapproché lui a donné exactement ce qui lui manquait Chez le second, tout créait de la peur Chaque point de suivi supplémentaire a augmenté la pression Et plus la pression montait, moins il osait livrer Même comportement Même solution Deux résultats opposés Ce manager n’a pas manqué de méthode Il a manqué de doute avant de l’appliquer 👉 Ce n’est pas la solution qui était mauvaise C’est le diagnostic Les managers que j’entraîne apprennent à se poser quatre questions avant de décider Est-ce qu’il manque d’urgence… ou cherche-t-il la perfection ?
Le plus gros problème des commerciaux n’est pas qu’ils manquent d’arguments C’est qu’ils répondent avant d’avoir compris le problème Le client dit : « C’est trop cher
Le problème n’est presque jamais le collaborateur C’est le diagnostic du manager Un collaborateur procrastine On augmente le contrôle Il procrastine encore plus Le comportement est un symptôme Presque jamais le problème 7 signes qu’un problème est mal diagnostiqué : 1️⃣ Les mêmes recadrages reviennent chaque mois → Un problème bien diagnostiqué ne revient pas 2️⃣ Le contrôle augmente… et rien ne change → Le contrôle traite le comportement, jamais ce qui le produit 3️⃣ La solution fonctionne avec certains, jamais avec d’autres → Une même réponse ne peut pas traiter des causes différentes 4️⃣ On explique, on réexplique… sans effet → Si l’explication suffisait, le problème aurait disparu depuis longtemps 5️⃣ Le mot « motivation » revient plusieurs fois par semaine → C’est le diagnostic par défaut quand on n’a pas cherché le vrai 6️⃣ Les mêmes tensions reviennent avec des personnes différentes → Quand un problème survit aux gens, la cause est ailleurs 7️⃣ Tout le monde s’épuise… pour les mêmes résultats → Traiter des symptômes fatigue le manager
Certaines personnes accomplissent des choses extraordinaires simplement parce que quelqu’un leur a donné une chance
Il y a toujours un collègue qui fait semblant de travailler et ses dossiers finissent sur votre bureau
Travailler avec la Gen Z est un véritable bonheur car ils transforment radicalement notre vision du travail
